Hana Římanová: HR strategie

Další rozhovor v rámci našich měsíčních témat je tu! Tentokrát jsme si povídali s Hankou Římanovou, která má rozsáhlé zkušenosti jako externí HR konzultantka a interim HR manažerka v tuzemských i nadnárodních firmách. Prozradila nám, jak postupuje při tvorbě HR strategie a s jakými požadavky se u svých klientů setkává.

Hani, jak vnímáte Vy osobně roli HR ve firmě? 

HR je z mého pohledu především partnerem pro vedení společnosti ve všech strategických otázkách a rozhodnutích. Nejsou to jen slova, která si kdekoliv přečtete, to jsou především činy, kterými jsme schopni přinášet svoji hodnotu. HR musí rozumět businessu, kdo je naše konkurence a jak se celkově vyvíjí daný segment, jaké využívá firma technologie a kam tyto technologie směřují, musí zároveň rozumět interním procesům, znát veškeré strasti a slasti firmy. Teprve tak bude uznávaným partnerem, kterému management naslouchá a zaměstnanci si k němu chodí pro radu. Držím se této filozofie a jsem velmi ráda, že jsem měla velké štěstí na silné lídry, kteří tento přístup očekávali a současně oceňovali.

Působíte často jako Interim HR Manager, jak se liší Vaše zkušenosti z jednotlivých firem co do očekávání a požadavků stakeholderů? 

Být Interim HR Manager mi dává neuvěřitelně široký záběr poznání a zkušeností z různých oborů, a to jak výrobních firem, vývoje, IT i služeb. Tímto širokým záběrem se zároveň setkáváme s různou úrovní očekávání a požadavků. Někteří stakeholdeři, zvláště pokud jsou to velké firmy, potřebují spíše užší specializaci a hloubku znalostí v konkrétních projektech, menší firmy očekávají, že jim pomůžete pokrýt širší záběr, ale zároveň je naučíte využívat nástroje, které v korporátním prostředí jsou naprosto běžné (performance management, talent management, štíhlé procesy). Zajímavým prostředím je i státní správa, kde též působíme a potkáváme se s velmi „osvícenými“ manažery, kteří chtějí vnést i do takto rigidního prostředí business praxi.

Víme o Vás, že jste spolumajitelkou společnosti Můj Personalista, která je partnerem a poradcem pro firmy v oblasti HR. S jakým zadáním se v oblasti HR u Vašich klientů nejčastěji potkáváte? 

Naším posláním je být partnerem pro vedení firmy většinou v nějakém složitějším či transformačním období. Tady bych zadání ze strany firem rozdělila do 3 kategorií:

  1. Interim HR management – nejčastější zadání, kdy je naší rolí být v pozici HR manažera po jasně definované období. Obdobím je většinou doba, kdy firma je bez HR manažera nebo majitel si potřebuje sám utříbit, jak by chtěl roli HR managera ve firmě nastavit. Naše role je pomoci jim tuto cestu najít a definovat jaké kroky k ní povedou. 
  2. Externí HR management, kdy jsme dlouhodobě v roli plnohodnotného HR manažera se všemi rolemi a odpovědnostmi, typicky pro menší či začínající firmu, která chce mít tuto pozici od začátku obsazenu zkušeným HR profesionálem. Zpravidla je domluvený fixní rozsah spolupráce např. 1 nebo 2 dny, který se flexibilně upravuje dle aktuálních potřeb klienta. 
  3. Řízení HR projektů – zvláště u větších firem máme naprosto konkrétní zadání pro jasně vymezený projekt např. zrevidovat a nastavit systém hodnocení, nastavit Talent management, vytvořit náborovou strategii apod. 

Mají přesnou představu či jen obecné zadání nebo chtějí pořešit konkrétní problém? 

Záleží na velikosti společnosti, pro kterou pracujeme, může to být pořešit konkrétní problém – např. zrevidovat a zefektivnit některé HR procesy, centralizovat HR aktivity nebo třeba nastavit komplexní systém skill matrixu a interních školitelů. Spektrum je opravdu široké, ale nejčastějším zadáním bývá obecné zadání nastavit fungující a moderní HR personalistiku. A to už je potom na roli Interim HR managera toto obecné zadání rozklíčovat a na základě mé profesní zkušenost uchopit a zavést do fungování firmy.

Máte zkušenosti s tuzemskými firmami i nadnárodními korporáty. Vnímáte nějaké rozdíly ve vnímání role HR mezi firmami s českými a zahraničními vlastníky? 

Myslím, že role HR hodně souvisí s celkovou firemní kulturou, která firmou panuje než úplně rozdílem ve vlastnících. V současné chvíli pracuji např. pro švédskou společnost, kde celkové zaměření na zaměstnance a s tím i role HR má svoji velmi silnou pozici. HR je součástí všech klíčových rozhodnutí, je zároveň „lidských článkem“ spojujícím business a zaměstnance. U českých vlastníků se spíše potkávám s tím, že majitel potřebuje partnera pro sebe. Partnera, kterému může důvěřovat a s kým může konzultovat svoje úvahy. Přece jen u české firmy je většinou majitel někdo, kdo firmu doslova vypiplal – od prvních krůčků, přes veškerá škobrtnutí až po velkou zdravou firmu. Zároveň velké rozdíly jsou i mezi českými více softwarově zaměřenými společnosti a výrobními společnostmi, což je dáno spíše segmentem trhu.

Když si představíme, že začínáte spolupráci s novým klientem, čím vlastně začnete a jak zmapujete situaci, v níž se firma nachází?    

Každá naše spolupráce začíná vstupní analýzou, říkejme tomu takový vstupní HR audit. Cílem auditu je vždy jednak pochopit interní procesy, zvyklosti, ale zároveň co nejrychleji pochopit komplexnost všech aktivit. Součástí této analýzy je vedení strukturovaných rozhovorů se zaměstnanci napříč organizační strukturou. Tyto rozhovory považuji za výbornou vstupní bránu do firmy. Poznáme více firemní kulturu, to, co si lidé opravdu myslí. Objevíte díky tomu zajímavé nápady, které nikdy nebyly vyslyšeny nebo nikdy nebyla ta správní příležitost je sdílet. Při těchto auditech nám pomáhá znalost Lean metodiky – štíhlé procesy – jak je analyzovat, jak je nastavovat. Myslím, že to jedna z věcí, kterou by si měl každý HR projít (Lean Green Belt v administrativě). 

Výstupem každého auditu je detailní výstupní zpráva popisující, kde začít, jaké mají být další kroky v jednotlivých HR oblastech, a jak to všechno nakonec zapadne dohromady. To dává majiteli jasný obrázek odkud kam můžeme dojít a v jakém časovém horizontu. Samozřejmě se setkávání s očekáváním – „zázraky do tří dnů“. 

Vnímáte odlišná zadání a potřeby u Vašich klientů v letošním covidovém roce ve srovnání s předchozími lety? 

Myslím, že letošní rok je celý jiný, tak trochu postavený na hlavu. Majitelé právě v tomto období více potřebují partnera než kdy dříve. Partnera, který jim poradí, jak řešit dopad Covid právě na jejich business, co se zaměstnanci, zorientovat se ve všech podpůrných programech, navrhnout možnosti, spočítat (myslím, že za poslední rok jsem udělala více kalkulací než za poslední 3 roky😊) a hlavně pomůže toto vše zaměstnancům zkomunikovat. Tam vnímám jako velkou přidanou hodnotu HR. Teprve až při komunikaci se ukáže, jak dobře jsme vše připravili a jaká je odezva. Vnímám, jak silně zaměstnanci oceňují, že se staráme o jejich zdraví, o dopad na jejich rodiny a životní příběhy, které to s sebou nese. Zároveň to klade důraz na využití jiných nástrojů jak pro nábor, rozvoj zaměstnanců, komunikaci.

Narazíte občas i na situaci, kdy Vašemu klientovi navrhujete řešení problému a on není tomuto návrhu přístupný? Jak jde s takovou situací naložit? 

Zažijete určitě takovou situaci. Cílem je majiteli vždy dobře vysvětlit, jaké máme alternativy pro řešení dané situace, jaké jsou výhody, nevýhody každého řešení a jaké jsou i finanční dopady. Je to i o naslouchání klientovi, musíme chápat jeho obavy a chápat, co v takové situaci musíme zachovat a co můžeme změnit.

Jak ovlivnil Covid chod Vaší společnosti, změnil se nějak způsob spolupráce s Vašimi klienty? Popř. potkala jste se s nějakým netradičním řešením práce na dálku či osvěžujícím tipem na vzdálené vedení lidí? 

Chod ve firmě Můj Personalista se v mnohém nezměnil, spíše bych řekla, že vzrostla potřeba u našich klientů v záběru činností, se kterými pomáháme. Co v letošním roce určitě ubylo jsou naše oblíbené vzdělávací programy, které na míru chystáme pro střední a vyšší management, ale zase vzrostla výrazně poptávka po Interim HR managementu. Tudíž jsme rozšířili řady našich HR konzultantů😊.

Co se týče práce na dálku, to je kapitola sama o sobě, na delší povídání. Ale snad zásadní poznatek z doby „home officové“, je ten že každý zaměstnanec a každá rodina toto fungování snáší jinak. Proto doporučuji co nejvíce přihlížet k potřebám jednotlivců, co je benefit a motivace pro jednoho může být peklem a silným demotivátorem pro druhého. 

Naším říjnovým tématem je HR strategie. Jak by vlastně správná HR strategie měla vypadat a k čemu by měla vést?  

HR strategie by měla především být součástí dlouhodobé strategie společnosti. Není to specifická strategie, je to strategie, které podpoří dlouhodobou vizi společnosti. Zároveň by měla zohlednit, jaké technologie bude společnost v budoucnu využívat, jak se změní struktura společnosti a jak budeme chtít celkově společnost rozvíjet. Nezapomeňme ale zohlednit i zkušenosti z minulého období – třeba pomocí STOP – START – CONTINUE (co chceme přestat dělat, co začneme dělat a teď neděláme a v čem je dobré pokračovat. Někdy se k tomu přidává i IMPROVE – co zlepšíme).

Často se nám stává, že sebelépe definovaná strategie shoří nebo je doslova „požrána“ v případě, že firma má špatnou firemní kulturu. Tady vidíme významnou roli strategického HR partnera v tom, být schopen velmi otevřeně sdílet s managementem, že pokud nebude management tvůrcem firemní kultury a nepůjde příkladem, nemohou očekávat, že sebelepší strategie přinese zázraky.

Je vůbec potřeba nějakou HR strategii ve firmě vytvářet? Nedá se bez ní obejít? 🙂 

Strategie je pro mě vlastně kompas – kompas, který udržuje směr, abychom dopluli tam kam chceme a po cestě naplnili to, co jsme si předsevzali. Mapa se přece vždycky hodí. 🙂

Používáte při tvorbě HR strategie nebo jejích částí nějaké nástroje?   

Pro strategické a dlouhodobé plánování ráda používám X-matrix (Hoshin Kanri) – jednoduchý nástroj pro stanovení strategických cílů, ročních cílů, klíčových aktivit a jak změřím, že to, co dělám, vede k cíli. 

Zároveň mohu doporučit nástroj VSM (Value Stream mapping) – nástroj pro analyzování toku materiálu a informací potřebných k dodání výrobku nebo služby zákazníkovi napříč celou organizací (přehledná mapa, jak to tou firmou vlastně „teče“).

Poslední, co mohu doporučit, je přečíst knihu Scalling up od Verne Harnishe – koukněte specificky na One page strategic plan.

Jaké kroky následují poté, co HR strategii definujeme? Pověsit ji na nástěnku asi nebude stačit. 🙂

Strategií musí HR žít – musíme ji umět převést do jednoduché, smysluplné komunikace a nastavit, jak bude pravidelně informovat všechny úrovně v organizaci, jaké kroky se v tomto učinili. Jiná komunikace bude pro management, jiná pro řadové zaměstnance. Viděla jsem mnoho krásných strategií na papíře. Ten papír je jeden z těch nejjednodušších kroků, ta pravá práce nastává až při realizaci. Musíme umět uvést strategii v život. Na druhou stranu to je to, co mě nejvíce baví. Umět správně definovat strategii, postupně ji naplňovat a vidět, jakým způsobem HR ovlivňuje rozvoj celé firmy. No, nemáme my HR krásnou práci. 🙂   

Hani, děkujeme za rozhovor a přejeme Vám mnoho spokojených klientů!