Pavel Barnet: Role HR

Pro zářijové téma #suHR komunity – Role HR – vyzpovídala naše Libuše Zejdová Pavla Barneta, který působí v roli Global Talent & Leadership Development Partnera v AXA.


Jak vnímáte obecně roli HR ve firmě? Proč by vůbec společnosti měly investovat do HR?

Tohle je hodně komplexní otázka, ale zkusím být stručný. Za prvé je třeba rozlišovat, a teď to musím hodně zjednodušit, mezi provozním HR a strategickým HR. Pod provozním HR si můžeme představit ty esenciální funkce potřebné k chodu firmy – administrativa spojená s pracovními smlouvami, mzdová agenda, velmi jednoduchý nábor a nějaká nejzákladnější HR data. Strategické HR jsou funkce, které většinou mají až vyspělejší firmy – typicky právě talent management, vzdělávání a rozvoj s nějakou dlouhodobější koncepcí, firemní kultura, strategický nábor a employer branding, a rozsáhlá práce s HR daty. 

Provozní HR je kritické z krátkodobého pohledu. Když nebude fungovat, všimnete si toho druhý den, nebo nejpozději s dalším výplatním termínem. Strategické HR funkce mají mnohem dlouhodobější cíle, a to je i důvod, proč firmám často trvá uvědomit si, že tyto funkce musí budovat, pokud chtějí úspěšně růst. Když chybí nebo nefungují správně, firma to často pocítí až za několik měsíců nebo i let, až se začne přemýšlet nad tím, proč se na klíčové pozice ve firmě dostali lidé, kteří na ně nemají předpoklady, odmítají se učit a přizpůsobovat trendům a vytváří ve firmě nepříjemnou atmosféru, což všechno vede k tomu, že firma ztrácí zákazníky a tržby, a do toho není jednoduché najmout lidi zvenčí, protože nikdo nebudoval employer brand a ti nejlepší lidé o vás buď neví, nebo nemají zájem u vás pracovat.

Roli HR jako celku tedy vidím na dvou úrovních – zajistit běh firmy po pracovně-právní stránce a pak – podobně jako je popsána v knize Talent Wins (zatím jsem nenašel v češtině) – alokovat lidi ve firmě tam, kde mají největší přidanou hodnotu – zkrátka hledat maximální výnos z investice stejně jako to firma dělá s finančním kapitálem. To je stále poměrně revoluční myšlenka pro drtivou většinu firem, které znám.

Když se ohlédnete za společnostmi, v nichž jste působil, byl přístup k lidem a role HR vnímána všude stejně nebo se v každé firmě trochu lišila?

Rozhodně se liší – napříč odvětvími, ale i mezi konkrétními firmami. Čím více společnostmi člověk projde, tím lépe začíná vidět ty vzorce, které se propisují do firemní kultury, a tedy i do rolí všech oddělení včetně HR. Stále jsou v Evropě obrovské společnosti, kde nejvyšší šéf/ka HR ani není v top managementu, ale je třeba pod financemi nebo právním oddělením. To je pak pro tu funkci obrovský handicap a je to signál, že HR nemá klíčovou roli, což je podle mě extrémní chyba ve strategii té firmy. Nemusím ani chodit daleko, AXA jmenovala naši globální HR ředitelku do té tzv. Executive Committee, což jsou lidé reportující přímo globálnímu CEO, až v roce 2019, do té doby byla pod právním oddělením.

Přístup k lidem není samozřejmě pouze věcí HR, to je takový kříž, který si jako HRisté neseme a musíme to neustále všude vysvětlovat – HR toho samo o sobě moc nedokáže, je tam potřeba mít pozitivní vliv zejména na manažery, protože oni jsou ti, kteří tvoří firemní kulturu svým chováním a tím, jak jdou příkladem. Všichni asi víme, že stačí jeden toxický šéf a udělá peklo ze života spoustě lidem. To, jak se k takové situaci postaví firma (a ona vždy časem nastane, chybovat je lidské, že) pak definuje to, jak jsou vnímány hodnoty a zda naši zaměstnanci mohou věřit těm plakátům na zdech v zasedačkách, kde hlásáme, že integrita je pro nás priorita č. 1 atd. Tohle si lidé v byznysu často neuvědomují, protože mají jiné starosti a priority, proto je role HR tak kritická. Jakmile ztratíte důvěru zaměstnanců, jste jeden krok od pořádné propasti. 

Kdysi jsem byl na workshopu s Taniou le Moigne, šéfkou českého a slovenského Googlu, kde popisovala mimo jiné nekompromisní politiku Googlu co se týká přístupu k tzv. brilliant jerks (nevím jak to přeložit, v češtině by to znamenalo něco jako „vynikající hajzlové“) – to je termín, který se používá pro lidi, kteří mají extrémně dobré výsledky ale zároveň se chovají destruktivně k ostatním. Špatná firma bude k takovému člověku přistupovat jako k nedotknutelnému, protože má přece výsledky, dobrá firma to bude řešit a pokud to nepůjde jinak, toho člověka prostě vyhodí. Viděl jsem v praxi oba přístupy a podle kultury ve firmě se dá odhadnout, jak tam takové situace řeší.

Nyní působíte v AXA na globální pozici a žijete ve Francii, vnímáte rozdíly ve vnímání HR týmu a stylu práce HR v jednotlivých zemích? A co srovnání s ČR?

Krátká odpověď je ano, jsou tam rozdíly. Je však potřeba zamyslet se nad tím komplexně a hledat kauzalitu. Pro francouzské firmy je typické, že i když jsou velmi globální, pokud mají hlavní sídlo stále ve Francii, celá ta firma bude pod obrovským vlivem francouzského vedení, které má často k diverzitě velmi daleko. Typicky tam bude 80% managementu z Francie a těch zbylých 20% z Belgie nebo Švýcarska, výjimečně nějaký Němec nebo Američan. 

To je důležité proto, že národní kultury samozřejmě hrají obrovskou roli, a tady bych velmi doporučil nastudovat si Hofstedeho kulturní dimenze, protože to je opravdu fascinující téma s velmi reálnými dopady. Dnes se tlačí taková ta mantra proti zobecňování a že musíme přistupovat ke každému individuálně, což má smysl na určité úrovni, např. pro manažera, co má v týmu 10 lidí a musí s nimi pracovat, ale když se bavíme o milionech lidí, kteří utváří nějakou kulturu, bez zobecňování na základě statistických dat to prostě nejde. Když se na to podíváme takhle „z vrtulníku“, uvidíme, že Francouzi patří mezi národy s absolutně nejvíce negativním vztahem k riziku na světě – z toho pak plyne to, jak mají postavený právní řád i firemní politiku.

Pro francouzské firmy je např. extrémně složité propouštět, to si my v českém kontextu neumíme moc představit, u nás je podle mě takový rozumný kompromis mezi americkým modelem, kde můžete skončit na hodinu prakticky bez odstupného a tím francouzským, kde se každá výpověď řeší několik měsíců s právníky a nakonec ten člověk, který dlouhodobě neplnil cíle, dostane 20 měsíců odstupného a pak ještě 2 roky až 3,000 EUR od státu. 

Pokud jste zaměstnanec a máte takové jistoty, buď máte motivaci něco dokázat a pracovat na sobě, nebo ne, pracovat proto, abyste si udrželi pozici moc nemusíte. Kvůli tomu to řízení firem z pohledu lidského kapitálu tam je mnohem složitější. Typicky můžete hledat vysokou manažerskou pozici a kandidátovi musíte říct, že tam má z 20 lidí v týmu 15, kteří dlouhodobě prakticky nic nedělají, ale měnit se nebudou – „musíš pracovat s tím, co máš“. A na to vám většina zkušených, špičkových manažerů řekne, že nechápou, jak od nich pak chcete očekávat výsledky, pokud jim ani nedovolíte postavit si tým. Toto je specifické pro Francii a pár dalších zemí s podobně rigidní legislativou, v jiných zemích v rámci skupiny je ta situace samozřejmě jiná.

Název Vaší současné pozice v AXA zní Global Talent & Leadership Development Partner, co je pro Vás osobně smyslem Vaší role?

Musím to uvést zase trochu v kontextu – AXA je obří společnost a popsat její organizační strukturu by bylo na samostatnou diplomovou práci, já jsem v týmu, který řeší rozvoj talentu pro technologickou část té skupiny, což je asi 9,000 lidí globálně. To už je poměrně dost, a tak jsme celkem 4 talent partneři se specifickým zaměřením – jedna kolegyně má na starost talentové programy, další zase jiné oblasti. Samozřejmě pracujeme na většině věcí spolu, ale každý má oblast, za kterou je primárně zodpovědný. Pro mě je to strategie a exekuce rozvoje manažerských dovedností na všech úrovních.

Když jsem do toho týmu v únoru přestoupil, v podstatě jsme neměli vůbec nic, všechno se dělá na zelené louce, i ten tým sám o sobě je nový, takže můj první úkol byl zamyslet se vůbec nad koncepcí toho, jak chceme rozvíjet manažery, jak to spojit se strategií firmy a s právě probíhající kulturní transformací. Museli jsme začít kompetenčním modelem, protože když nevíte, jaké dovednosti rozvíjet a co se od toho vlastně očekává, budete prostě na něčem pracovat, abyste ukázali, že něco děláte, ale ta reálná přidaná hodnota pro byznys a pro strategii celé firmy nebude tam, kde by měla být. Jakmile jsme měli solidní plán, mohlo se začít s tvorbou konkrétních řešení. Teď jsem právě dokončil design rozvojového plánu pro juniorní manažery, což je podle mě ta absolutně nejdůležitější část, další na řadě bude transformační program vycházející z našeho nového modelu firemní kultury a příští rok budu pracovat na rozvoji seniornějších a top manažerů.

Tedy já vnímám svou roli tak, že dávám manažerům na všech úrovních nástroje k tomu, aby mohli růst a rozvíjet své dovednosti v souladu s nejaktuálnějšími trendy a se strategií firmy.

Víme o Vás, že jste se podílel na kulturní transformaci v AXA. Jak se dá změnit firemní kultura a co se u vás povedlo?

Ano, to byl obrovský projekt, který jsem vyfasoval úplně náhodou hned jak jsem nastoupil do Axy na podzim 2018. Náš globální CEO zrovna oznámil novou strategii, kde hlavním bodem je Customer First (zákazník na prvním místě), což se pojišťovnám obecně žije mnohem složitěji, než se o tom mluví, protože celý business model je postavený kolem řízení rizik, investic a třetích stran, které to pojištění zprostředkovávají. Tedy v typické pojišťovně se se zákazníkem setkává jen velmi malé procento zaměstnanců. Museli jsme tedy s touto, bezpochyby správnou, změnou směru představit i kulturní transformaci.

Trochu paradoxně došlo k tomu, že se sice oznámilo, že se zaměříme na Customer First, ale na globální úrovni se k tomu nic víc neřeklo ani neudělalo, takže nikdo nevěděl, co se tím přesně myslí. A tady se nám jako HR podařil takový malý zázrak, protože jsme se toho prostě proaktivně chopili, udělali jsme analýzu a řekli jsme, že musíme udělat nějaký framework pro všechny naše kolegy po celém světě, aby si dokázali trochu představit, co se tou novou strategií vlastně myslí. Spojili jsme to s jednou z našich hlavních HR priorit, což byl a stále je postupný přerod v učící se organizaci a udělali jsme projekt nazvaný AXA Learning Week, jehož hlavním tématem bylo právě Customer First. Spolu s experty uvnitř firmy jsme vytvořili hromadu obsahu na téma zákaznické zkušenosti atd. a spustili jsme to jako mobilní a webovou aplikaci s integrovanými hrami a soutěží.

Mělo to gigantický úspěch, lidé nám posílali děkovné emaily, že konečně chápou, o čem je naše strategie, ocenil to celý top management, HR tímto projektem opravdu ukázalo, že jsme součástí byznysu a umíme mu pomoci ve velmi konkrétní rovině.

Staráte se o rozvoj leadershipu, v čem tkví podle Vás kouzlo skutečného leadera?

Pro mě osobně čím lepší leader, tím lepší má kombinaci třech základních atributů, a těmi jsou skutečný a autentický zájem: 

  • o lidi 
  • o rozvoj firmy
  • o vliv, jaký ta firma má na své okolí

Klíčové je to slovo „autentický“, protože v leadershipu zkrátka neplatí takové to „fake it till you make it“. Doporučuji knihu Discover Your True North od Billa George, nebo se podívat na nějaká videa s ním. Všimněte si, že tady neuvádím nějaké konkrétní dovednosti. To je proto, že pokud máte ten zájem, naučíte se cokoliv budete potřebovat. 

A dá se leadership naučit nebo jej člověk musí aspoň trochu mít v sobě?

Velmi těžká otázka, mám teorii, která samozřejmě není podložená ničím jiným než mými zkušenostmi a studiem, ale když se podíváte na mou předchozí odpověď, dá se naučit autentický zájem o lidi? Podle mě ano, ale třeba z 80% je to job, který měli vaši rodiče, když jste ještě byli děti. Pokud si někdo myslí, že poslat sociopatického manažera na školení zlepší jeho práci s lidmi, můžu vám říct rovnou, že to je hodně naivní představa. Ten posun tam být může, ale pravděpodobně možná 2% a navíc krátkodobě. Tam jsou potřeba mnohem hlubší intervence na úrovni terapie, na kterou ve firmách většinou nikdo nemá kvalifikaci. Být leadery se určitě učíme celý život, ale kritické jsou tam ty formativní roky v dětství. 

Strašně moc lidí má třeba vypěstovanou nedůvěru k lidem kvůli složitým událostem, kterými si museli projít jako děti, podívejte se například kolik rodičů se rozvádí. Myslet si, že to nesouvisí s tím, jak se pak lidé chovají jako manažeři nebo zaměstnanci je nelogické. Naše osobnost je komplexní soubor našich zkušeností a jak jsme na ně reagovali a jaké to mělo dopady. Proto je modle mě klíčový také rozvoj sebeuvědomění (consciousness), protože pokud přijdeme na to, jaké věci nám brání posunout se dál, dá se s tím pracovat. Většina lidí ale netuší, jedou na autopilota. Proto já se v programech vždy zaměřuji nejdříve na sebeuvědomění a emoční inteligenci, je třeba lidem vysvětlovat, jak vůbec funguje náš mozek, a pak se dá přejít do konkrétních témat leadershipu.

Jakými formami se dá leadership rozvíjet?

Já jsem v tomhle takový rebel – dneska každý chce 100% prakticky orientované programy bez teorie, aby to lidi nenudilo. Ale problém je, že bez teorie to nejde. Rozdíl mezi tím, jak se učí děti a dospělí je v tom, že děti dlouho nepotřebují znát smysl toho, co se učí, prostě jen opakují, co dělají ostatní. Ale u nás je to jinak. Pokud nerozumíme tomu, co se učíme, není tam nějaká návaznost na to, co už známe, logická konzistence, náš mozek si to nechce pamatovat, vyhodnotí to jako nějaký náhodný nedůležitý impuls. 

Abych mohl něco DOBŘE praktikovat, musím to pochopit, to platí tím více čím komplexnější je ta situace. A leadership je extrémně komplexní. Takže základy psychologie jsou absolutně kritické, můžeme se bavit o tom, jakým způsobem to do lidí dostat, čím více se nám tam podaří dostat příběhů, tím lepší, ale nějaká teorie tam prostě bude. A pak modelové situace a hry, diskuze účastníků mezi sebou, to jsou nejefektivnější způsoby jak si lidé něco zapamatují a naučí se to i aplikovat.

Jak rozvoj leadershipu a talentů v AXA ovlivnil Koronavirus? Plánujete nějaké změny v koncepci rozvoje?

Koronavirus nás zasáhl dramaticky, veškeré programy se musí udělat virtuálně, což jsme před tím nedělali, takže ten design je úplně jiný, nemůžete čekat, že někdo vydrží celý den virtuálního tréninku. Je to rozkouskované, mnohem více se klade důraz na flexibilitu a využití online zdrojů, což je dobře. Lidský kontakt se sice virtuálním prostředím nahradit nedá, ale myslím, že v dané situaci děláme velmi dobrou práci.

Kam podle Vás směřuje talent management & development v souvislosti s novými formami flexibility a práce na dálku?

Na to musíme teprve přijít. V globálních firmách není nic nového, že manažeři mají týmy rozprostřené v několika zemích, ale nové je to, že teď za nimi nemohou cestovat, takže se osobně nepotkají vůbec. Nové je to, že lidé, kteří pracují z domu tam často nemají na práci klid – děti, partneři, atd – spousta z nás si vyzkoušela, že to je docela brutální situace. Bude potřeba se tomu přizpůsobit, naštěstí technologie je na naší straně. 

Konkrétně pro mě třeba bude klíčové sledovat, jak dobře lidé pracují právě v této ztížené situaci a správně to vyhodnotit. Toto bude kritické, protože třeba nyní, když se podíváte na data, už vám z toho vypadnou lidé, kteří měli vynikající měsíce z hlediska výkonnosti, ale jsou to často mladí single zaměstnanci, kteří měli úplně jiné podmínky pro práci a soustředění než lidé s rodinami, musíme být opatrní, jaká se na základě toho budou dělat rozhodnutí. Musím ale říct, že spousta společností včetně Axy zareagovala na tuto situaci opravdu extrémně dobře.