„ Firemní kultura je odpovědností managementu a hlavně CEO,“ říká v rozhovoru Jakub-Marek Štěpán z Institutu firemní kultury

Co je firemní kultura a proč je pro firmu důležitá? 

Firemní kultura jsou sdílené vzorce chování ve firmě (prostě jak se k sobě chováme). Velké téma je to proto, že chování lidí má dopad na jejich spolupráci. A určité chování ma na spolupráci větší dopad než jiné. Tykání si, skvělý humor, trávení společného času má na spolupráci malý vliv. Ve chvíli, kdy jsme pod tlakem času, změn a různých priorit (což je vlastně obraz dnešního světa), tak je spolupráce těžká sama o sobě a být přátelský nestačí.

Mnohem důležitější v těchto situacích je: 

Míra otevřenosti – jak otevřeně mluvíme o nepříjemných věcech
Zvládání konfliktu – jak efektivně dokážeme řešit neshody a konflikty
Míra delegování práce – jak dokážeme práci delegovat a zapojovat různé lidi

Tohle zvládá malé procento lidí a často je klíčová otázka, jestli se tak:
Neumí chovat
Nechtějí chovat
Nemůžou chovat

Problém je, že ze školy nebo z domova nebo z minulých pracovních zkušeností máme zažité úplně jiné chování. Tak schválně: Kolik znáte lidí, kteří byli povýšeni na základě toho, že vzbudili dojem, že jsou dokonalí? A kolik za to, že otevřeně mluvili o svých chybách

Dnešní svět je rychlý a neustále se mění. Tlak na spolupráci se zvyšuje a vedení firem dobře ví,  že o jejich úspěchu rozhoduje to, zda a jak rychle se dokáží jako organizace přizpůsobovat a reagovat. O tom, zda to zvládnete, ale nerozhodne to, zda máte top kvalitní talenty, ale to, jak celkově ve firmě jsou lidé schopni přizpůsobit změnám (nikoli sebe ale spolupráci s druhými). 

Co všechno ovlivňuje firemní kulturu?

Asi většina odborníků řekne všechno a mají pravdu. Jenomže je to odpověď, která nikomu nic neřekne. Na chování lidí ve firmě mají vliv 3 klíčové oblasti:

Člověk sám –  Kolegové okolo – Systém

Největší nešvar je, že se zaměřujeme jen na jednotlivce. Tedy tady ten člověk je talent nebo ne, je to culture fit nebo ne, je fajn nebo je toxický. Podceňujeme vliv okolí, prostředí. Jenomže naše chování velmi ovlivňují  lidé okolo a psaná i nepsaná pravidla. Jen si vemte např. Zimbardův experiment a Milgramův výzkum a další. Sami účastníci těchto experimentů byli zpětně otřeseni poznáním, jak moc ovlivnitelní jsou a čeho jsou za určitých podmínek schopni.  

Dobří lidé ve špatném prostředí a špatném systému se budou chovat špatně.

Jak pracovat s firemními hodnotami tak, aby byly všem v týmu jasné?

Hodnoty jsou lidem jasné hned. Dokonce se na nich lidé často překvapivě snadno shodnou.  Jenže často se na nich shodnou i lidé, kteří mají velmi rozdílné představy o tom, jak se to má propsat do praxe. 

Zde je zásadní příklad. Šéf modeluje přijatelné a žádoucí chování. To, co dělá šéf je automaticky to, co mohou dělat i ostatní. Zde se nastavují hranice. A kultura je ovlivňována ne jen tím nejlepším chováním, ale mnohem více, tím nejhorším tolerovaným chováním.

„Proč já bych měl dávat prostor ostatním, když to nedělá šéfová ani ostatní týmy?” Otázka, jak ty hodnoty vyznává nadřízený a okolí, člověkovi v hlavě naskakuje ihned. Klíč je aby šéf ukazoval, že se podle hodnot opravdu chová i když to je někdy těžší varianta.

Například: Máme hodnotu chyba je v pořádku? Tato hodnota bude živá, jen pokud jako šéf/ka o svých chybách budete mluvit a oceníte ostatní, když se zachovají stejně.

Pokud jste si nastavili hodnoty, je pak zásadní druhý krok, u kterého na začátku je klíčová role vedení, říct v praxi toto je ok, a toto ne. Dávat rychlou, otevřenou a pro všechny viditelnou zpětnou vazbu. 

Pokud máme hodnotu přesnost a někdo chodí pozdě a nic se neděje. Všichni za chvíli pochopí, že to není myšleno vážně a přizpůsobí své chování. Žitá kultura pak bude mnohem více volná než přesná. Není to špatně vždycky, ale špatně je, když u toho hlásáme přesnost. To je lhaní si do kapsy, a míra lhaní zhoršuje zdraví naší kultury.

Dá se firemní kultura nějak změřit?

Samozřejmě nedá se změřit celá, to by žádný nástroj nepojmul, ale jak jsem psal v úvodu pro vás jsou klíčová určitá chování/projevy, které mají na spolupráci a prostředí důvěry největší vliv. Míra otevřenosti, zvládání konfliktu, delegování, férovost, respekt, odpovědnost, diplomacie.

Teď je otázka z jakého úhlu pohledu se chcete podívat, podle toho zvolíme nástroj.

Když dojde ke spojení dvou nebo více firem, jaký je postup pro sjednocení firemní kultury? Nebo měli bychom o něco takového usilovat? Jakou roli tam může hrát právě HR?

Vytvoření nové kultury je evoluce, která proběhne přirozeně. V případě velkých změn je nutné hlídat hlavně míru toxicity. Když dáte dvě firmy dohromady, tak automaticky vzniká víc třenic, víc nedorozumění, víc konfliktů. Velmi často, i když se to neříká nahlas, se také lidi z koupené firmy cítí velmi ohrožení.  Ve struktuře ani jedné firmy neexistuje oddělení nebo lidi, kteří mají prostor či schopnosti to řešit. Role HR je mít zmapován trh a dobře předvybrat odborníky, kteří by s tím dokázali pomoct. To je fakt alfa omega, protože nikdo kromě HR vlastně netuší komu se ozvat.  Zavolejte někoho na pomoc. Myslím si, že interně se to nedá pojmout. 

Něco podobného platí v rámci jednotlivých týmů ve firmě, chceme, aby byla firemní kultura konzistentní ve všech týmech?

Ty kultury asi nikdy nebudou stejné, ale měli by být zdravé. Hezky je to vidět na rodinách. Nefunkční rodiny často nefungují z různorodých důvodů. Funkční rodiny fungují skoro vždy na základě stejných principů, i když jsou na pohled taky jiné.  Takže zaměřujeme se na chování a principy, které budují v týmech zdravé prostředí důvěry.

Máte pro HRisty 3 tipy, co si hlídat v rámci firemní kultury?

1. Nenechte na sebe hodit odpovědnost za firemní kulturu. Za kulturu má odpovědnost celý management a hlavně CEO. Za mne největší výzva pro seniorní HR profíky.

2. Nelakujte věci na růžovo. Každá firma má problémy ve spolupráci, je to normální a řadovým lidem víc pomůže, když budete naslouchat jejich problémům než je přesvědčovat, že je to vlastně všechno super. Popisování kultury pomůže ukázat tyto věci vedení, aniž by to vnímali jako kritiku a navrhnout účinné intervence, které zapojí více zúčastněných stran.

3. Pracujte s konflikty. Nikdo ve firmě o kultuře neví tolik jako vy. Vysvětluje, proč je spolupráce, tak klíčová v dnešní době.

Kdo by se měl o firemní kulturu starat? Kdo by si měl vzít péči o ni za své?

Každý ze své role, se může „starat” jinak. Hlavní ambasadorem kultury je CEO, protože to, jak on/a se chová ke svému týmu odráží to, jak se chovají oni ke svým lidem a ti zase ke svým lidem a tak dál a tak dál.  Management celkově modeluje chování, které je žádoucí a nastavuje hranici toho, co přijatelné není. HR má být podporou, klíčové ale je, aby to byly oblasti které jsou jasně identifikované pojmenované, aby šlo a společně odsouhlasenou dohodu, jak HR v tomto směru může podporovat. Pokud začne management vnímat, že firemní kultura je “projekt HR” je snad lepší žádné podpůrné aktivity nedělat a nechat kulturu žít vlastním životem.

Jak můžeme z pozice HR pečovat o firemní kulturu?

Komunikujte s managementem: Nastolujte témata, iniciujte diskuzi, předkládejte data, srozumitelně, jednoduše vysvětlujte. To je způsob, jak být business orientovaným HR, které přináší skutečnou hodnotu.

Jakými konkrétními aktivitami může HR přispět ke zdravé firemní kultuře? ?

Nasvěcujte problémy, které nikdo nevidí . Dlouho se  vede velká debata o tom, jak se může HR stát partnerem businessu. Tou cestou je ukazovat problémy ve spolupráci, které mají dopad na business.  V posledních letech firmy neuvěřitelně investují do business analytiky (BI), aby odhalili slabá místa, kde se nedaří prodávat, kde se málo vyrábí, kde je proces pomalý. Vy můžete být tzv. cooperation analytik ukazovat místa, kde drhne spolupráce a co to způsobuje. Když k tomu přidáte i schopnost podporovat, oceňovat malé pokroky a vidět to, co funguje i tam, kde to ještě nefunguje podle očekávání. Stanete se nepostradatelní.