1. rovinou je napojení odměňovacího systému na celkovou strategií společnosti, její cíle a tím pádem i nastavení KPIs pro jednotlivé pozice, které musí být „fit“ právě s celkovou strategií.
2. rovina je o určité uživatelské zkušenosti: odměňovací systém by měl být jednoduchý a transparentní jak z pohledu zaměstnanců a zaměstnankyň, tak i z pohledu jeho řízení a administrace.
3. rovina je pak datová: měli bychom se vždy opírat o relevantní mzdová data z trhu, která nám pomohou odměňování uřídit z pohledu nákladů, tak i z pohledu motivace.
Jak postupovat při designu hodnocení jednotlivých pracovních pozic?
Na hodnocení pracovních pozic existuje několik léta ověřených metodologií, takže v kontextu metodologie bych nevymýšlel již vymyšlené, soustředil bych se určitě na pochopení celé logiky z pohledu účastníků a účastnic procesu, ideální je zapojit do hodnocení Comp&Ben oddělení, rozhodně i HRBPs, ale také samotné liniové manažery a manažerky, obvykle mají nejvíce informací o daných pozicích a můžou v procesu hodnocení dodat informace, které jsme mohli v rámci sběru JDs přehlédnout. Poslední věcí je určitě zapojení externí společnosti, která má zkušenost s hodnocením pozic a zároveň přináší určitý nezávislý odstup a zkušenost, která v rámci společnosti může chybět.
Jakými konkrétními kroky zajistit spravedlnost a rovnost v odměňování?
Opět bych se vrátil k osvědčeným metodologiím, pokud celý proces nacenění a hodnocení pozic proběhne správně v rámci vybrané metodologie, zvolíme si adekvátní benchmark trhu, se kterým se chceme porovnávat, tak můžeme zajistit velkou míru spravedlnosti. Vysvětlím na zjednodušeném příkladu – pokud vím, že pozice např. recepční/ho v konkrétní společnosti má určitý grade a benchmark trhu říká, že taková pozice má v rámci mediánu trhu základní mzdu 35 000 Kč, tak mzdové pásmo nebo konkrétní mzdu směřuji k této částce. Roli pak samozřejmě hrají další elementy jako je performance pozice, ale pomůže nám to i v širších souvislostech (např. řešení gender pay gapu – pokud si stanovím mzdu na 35 000 Kč a držím se jí, tak je jedno, zda na ní pracuje muž nebo žena, já řeším z pohledu odměňování pozici, ne člověka).
Máte nějaké konkrétní příklady, kdy změna v odměňovacím systému měla výrazný dopad na firmu?
Spousta kolegů a kolegyň z Comp&Benu posledních několik let řešila projekty, které byly hodně o zjednodušení systému odměňování a nastavení správné rovnováhy mezi fixní a variabilní složkou mzdy. V jedné společnosti se například historicky držela nízká fixní mzda a vysoké procento variabilní složky, což není nutně špatně. V určitou chvíli ale tohle nastavení nemusí úplně fungovat, zvýší se fluktuace, lidé chtějí i nějakou míru jistoty a stability, najednou zjistí, že díky vnějším vlivům (makroekonomická situace, vysoká inflace, válka na Ukrajině a s tím související dopady do businessu) se nedaří plnit KPIs (pokud nedojde k jejich revizi). Společnost zvýšila fixní část mzdy a snížila variabilní, což přineslo nižší míru fluktuace a přestože dopad na fixní náklady byl potom vyšší, tak došlo ke stabilizaci a lidé se specifickým know how ve společnosti zůstávali a nebylo nutné hledat lidi z trhu, kteří si stejně říkali o vyšší fixní mzdu od začátku.
Jaké benefity považujete v dnešní době za nejatraktivnější pro zaměstnance a proč?
Většinou vítězí klasika, která se postupně stává standardem a bez které si většina už ani nedokáže práci představit, týká se to všech různých volných dnů (dovolená navíc, sick days, den pro dobrovolnictví apod.), obecně jsou populární work life balance benefity, hlavně možnost home office a vůbec flexibilní pracovní doba. Co se týče větších taháků, které nás mohou odlišit na trhu, tak můžeme zmínit například možnost sabbaticalu, který není úplně rozšířený, ale je populární nebo různé slevy a výhodné nabídky v rámci oboru podnikání společnosti. Hodně se taky poslední dobou objevují benefity, které propojují business více společností, kterí mají jednoho vlastníka a lidé pak mohou využít služby/slevy i z jiné společnosti.
Jak měříte účinnost a návratnost investic do benefitních programů?
Z mého pohledu jsou benefity spíše „marketingovou“ motivační složkou, přestože se to nemusí zdát, tak stále ještě se většina lidí při výběru zaměstnavatele rozhoduje na základě náplně práce, výše mzdy, pracovního kolektivu, nadřízeného/nadřízené a benefity nejsou tou úplně zásadní a rozhodující složkou. Na druhou stranu i přes to se většina společností dotazuje na celkovou spokojenost v rámci engagement surveys, kde má otázka na benefity vždycky svoje místo a je to tak správně.
Jaké nové trendy v oblasti odměňování a benefitů pozorujete v poslední době?
Odměňování celkově je poslední dobou hodně ovlivněno legislativním rámcem konkrétních států, hodně se hovoří o gender pay gapu a o nové směrnici EU, která mluví o větší transparentnosti v odměňování, v ČR došlo ke změnám daňového zvýhodnění cafeterie a nastavení ročnního limitu na polovinu průměrné mzdy. Velký dopad mělo i zavedení starvenkového paušálu místo standardních stravenek, obecně ale se posouvá odměňování spíše k dlouhodobějším nastavením (roční bonusy, akciové plány, podíly na zisku apod.).
