Manažerská role se v posledních letech výrazně proměnila. Nestačí být odborníkem ve svém oboru. Od manažerů se očekává, že budou motivovat, rozvíjet lidi, zvládat konflikty, poskytovat zpětnou vazbu a zároveň pečovat o psychickou pohodu svých týmů. Do toho sami nesou odpovědnost za výsledky, často řeší vlastní pracovní vytížení a balancují mezi požadavky vedení a potřebami zaměstnanců. Není proto překvapením, že náročné rozhovory nebo práce s výkonem patří mezi situace, kterým se mnoho vedoucích pracovníků raději vyhýbá. Přitom právě způsob, jakým manažer v těchto okamžicích reaguje, zásadně ovlivňuje atmosféru v týmu i jeho dlouhodobé fungování. Psycholožka a poradkyně Barbora Hailandová upozorňuje, že obtížnost těchto situací není stejná pro všechny. „Největší výzva pro ně je být jemný a prostě opečovat toho člověka. A to je pro ně stresující, aby nebyli moc tvrdí. Na druhé straně znám firmy, které mají severskou kulturu, a tam je pro ně naopak náročnější jít k věci a pojmenovat přímo nějaký problém.“ Právě proto neexistuje jeden univerzální styl vedení lidí. Každý manažer pracuje s jiným týmem, jinou firemní kulturou i vlastní osobností.
Empatie neznamená přebírání odpovědnosti
Empatie je dnes často zmiňovanou vlastností dobrého manažera. Sama o sobě ale nestačí. V praxi se manažeři často dostávají do situací, kdy znají osobní příběhy svých lidí. Vědí, že zaměstnanec prochází náročným obdobím, řeší zdravotní problémy nebo složitou rodinnou situaci. Přirozenou reakcí bývá snaha co nejvíce mu ulevit. To samo o sobě není špatně – naopak. V některých situacích je namístě dočasně upravit pracovní zátěž, nabídnout větší podporu nebo společně hledat řešení. Důležité ale je, aby taková pomoc měla jasné hranice a nestala se dlouhodobým standardem. „Empatie není to stejné jako přebírání odpovědnosti. Já můžu být empatický a můžu vyjádřit to, že chápu a slyším druhou stranu a dávám jí podporu. Zároveň to ale neznamená, že můžu slevit ze všech nároků, protože jsme prostě v práci a ta práce jsou nějaké nároky, za které je člověk placený,“ popisuje Barbora Hailandová. Pokud manažer ve snaze být vstřícný začne dlouhodobě omlouvat nízký výkon, přebírat práci za druhé nebo odkládat důležité rozhovory, může tím nechtěně narušit fungování celého týmu. Ostatní zaměstnanci totiž často vnímají, že pravidla neplatí pro všechny stejně. Z krátkodobé podpory se tak může stát zdroj frustrace a pocitu nespravedlnosti.
Podpora a nároky musí jít ruku v ruce
Dobrý manažer proto nestaví jen na empatii ani jen na výkonu. Potřebuje obojí. „Nejlepší kombinace toho, jak vést lidi, je dávat podporu, ale zároveň mít nějaký nárok. Protože ve chvíli, kdy jedno nebo druhé chybí, tak když budu mít podporu, ale nebudu mít nárok, budu takový ten empatický manažer, který přebírá odpovědnost. A na druhé straně, když budu mít jenom nárok bez té podpory, budu takový ten autoritářský manažer. Pokud tam chybí kombinace těchto dvou věcí, tak se to podle mě nedá dlouhodobě dobře dělat,“ říká Barbora Hailandová. Právě hledání této rovnováhy bývá pro mnoho manažerů jednou z nejtěžších částí jejich role. V každém týmu se dříve nebo později objeví situace, kdy je potřeba skloubit lidský přístup s odpovědností za výsledky. Neexistuje přitom univerzální návod – důležité je umět vyhodnotit konkrétní situaci a otevřeně si se zaměstnancem nastavit očekávání.
Náročné rozhovory nejsou problém. Nepřipravenost ano
Další oblastí, která manažerům často dělá starosti, jsou nepříjemné rozhovory. Zpětná vazba, řešení výkonu nebo konflikty bývají spojované s obavou, že poškodí vztahy nebo naruší důvěru. Problém ale často vzniká ještě dříve. „Myslím si, že problém vzniká už v ten moment, kdy si v hlavě malujeme, že: ‚Ježíšmarjá, tak to bude strašně nepříjemné.‘“ Místo hledání dokonalých formulací je podle Barbory Hailandové důležitější zaměřit se na dobrou přípravu rozhovoru. „Mně vlastně přijde hrozně důležité, když vedu něco nepříjemného, opírat se o konkrétní věci. A zároveň mi přijde důležitá ještě jedna věc – nezůstávat v té chybě nebo v tom nepříjemném příliš dlouho. Velmi dobře se osvědčuje co nejdřív obrátit diskuzi do budoucna.“ Právě konkrétnost a zaměření na další kroky pomáhají, aby zpětná vazba vedla ke změně, ne k obraně nebo demotivaci.
Jistota ve vedení lidí se buduje praxí
Schopnost vést náročné rozhovory, nastavovat hranice nebo hledat rovnováhu mezi podporou a nároky není otázkou talentu. Jsou to dovednosti, které se rozvíjejí zkušenostmi a vědomým tréninkem. Právě na tyto situace se zaměří Manažerská akademie od SUHR. Účastníkům nabídne konkrétní postupy pro každodenní vedení lidí – od práce s výkonem a poskytování zpětné vazby přes vedení náročných rozhovorů až po efektivní spolupráci s HR. Součástí akademie budou nejen zkušení lektoři, ale také praktické příklady, sdílení zkušeností a prostor pro diskuzi nad reálnými situacemi. Cílem je, aby manažeři získali větší jistotu při vedení lidí a dokázali nabyté poznatky přenést do praxe.
Kdo je Barbora Hailandová
Psycholožka, poradkyně, lektorka a specialistka na duševní zdraví, prevenci vyhoření a mezigenerační spolupráci na pracovišti. Dlouhodobě se věnuje rozvoji zaměstnanců a manažerů v organizaci JuiceUp a působí také v projektu Nevyhasni, který pomáhá zvyšovat povědomí o syndromu vyhoření a jeho prevenci.
Zajímá vás celý rozhovor s Barborou Hailandovou? Poslechněte si podcast SUHR.
