Libor Komárek a Vojta Očenášek jsou psychologové, kteří učí firmy, jak pracovat s motivací zaměstnanců. V našem rozhovoru zmiňují, co motivaci zaměstnanců ovlivňuje, jak motivaci zjišťovat i to, co dělat, když jsou zaměstnanci demotivovaní.
Co si můžeme představit pod pojmem well-being? Co všechno well-being zaměstnanců ovlivňuje?
Well-being je trochu zapeklitá věc. Jinak se na něj bude dívat šéf firmy, jinak zaměstnanec na HR a jinak třeba člověk, který ho zkoumá. Když ho ale zkusíme popsat tak, aby to všem dávalo smysl, jde o stav, kdy je člověk v práci spokojený a zároveň zažívá taky hloubku. Vidí ve své práci smysl, vnímá její dopady na firmu nebo společnost jako takovou, a u toho všeho navíc cítí blízkost k druhým lidem a pozoruje vlastní růst. Well-being neoznačuje stav, kdy člověk chodí do práce s neustálým úsměvem od ucha k uchu. Naopak – právě díky smyslu, který bývá pro pocity well-beingu charakteristický, dokáží ze sebe lidi vydat do nejlepší, i když se vyskytnou v náročné situaci. Tím se vlastně dostáváme k výhodám, které přináší. Well-being souvisí s výkonem a angažovaností, někdy dokonce nad rámec toho, co se po zaměstnanci chce. Tam, kde se o well-being starají, roste retence zaměstnanců a zvyšují se obraty. V jedné studii, která několik let zpět probíhala v jedné z Fortune Global 500 firem, dokonce výzkumníci napočítali trojnásobnou návratnost investice v prvním roce.
Péče o well-being má dopady jak na zdraví lidí, tak na výsledky firmy. Jen to vyžaduje lidský přístup, který na velkou část lidí v byznysu působí jako „zbytečná brzda“.
Je možné vůbec nějak externě ovlivnit motivaci zaměstnance a pokud ano, je tato forma motivace účinná?
Mohl bych tady zmínit mou oblíbenou přednášku na téma různých kvalit motivace, ale zkusím odpovědět větou předních zahraničních psychologů: „Pokud se snažíte někoho motivovat, děláte to blbě.“ Tradiční přístupy k motivaci jsou samozřejmě odměny, tresty, pochvaly… snaží se přímo pracovat se zaměstnancem. Někteří dojdou až k tomu, že na základě typologií připravují konkrétní způsoby, jak motivovat každého zaměstnance zvlášť. To je strašně náročné. Navíc to odporuje letitým poznatkům z výzkumů. My na základě zahraničních výzkumů víme, že motivace je univerzální a vzniká souhrou tří základních podmínek. Když je lidem v práci dodáváte, stoupá kvalita jejich motivace, a tím taky jejich well-being. Namísto snahy přímo motivovat, je tak mnohem efektivnější vytvářet podmínky k tomu, aby mohli zaměstnanci motivaci čerpat přirozeně z pracovního prostředí.
Kam už by firma ve snaze motivovat zaměstnance zacházet neměla, existuje nějaká hranice, kdy už to nebude přínosné?
Firmy by se měly co nejvíce vyhýbat kontrole zaměstnanců. Ta přínosná není, i když může přinášet krátkodobě dobré výsledky. Je velkým hybatelem fluktuace a nespokojenosti, vlastně jde proti všem zásadám dobré motivace a well-beingu. Oproti autonomnějšímu přístupu k zaměstnancům nemá z hlediska motivace a well-beingu mnoho výhod, pokud nejde o krizové řízení.
Která motivace je nejefektivnější?
Často se za ideál motivace považuje „vnitřní“ motivace. Takové to, když nás věci fakt baví, umíme se v nich ztratit. Vnitřní motivace je skvělá věc, ale v práci nemusí být vždy jen pozitivní. Když například přijmete zaměstnance, který očekává, že se bude věnovat určité konkrétní činnosti, kterou miluje, pravděpodobně bude velmi bojovat se zbytkem pracovní náplně, která mu zas tolik nevoní. Skutečným ideálem pracovní motivace je motivace „identifikovaná“. My jí jednoduše říkáme „osobní“. Tu má člověk, který vidí ve své práci smysl. Rozumí tomu, k čemu práce vede, vidí její dopady na své kolegy, firmu ale taky třeba širší společnost. Tuhle osobní motivaci navíc můžou firmy v lidech snadno aktivně podporovat. Je to zase o vytváření těch správných podmínek, které prokazatelně vedou ke kvalitní motivaci i well-beingu.
Je-li firma v situaci, kdy jsou její zaměstnanci demotivovaní, jak s tím může pracovat a tento stav změnit?
Tohle je častá otázka a přímo se vybízí začít zaměstnance nějakým způsobem odměňovat. Ona je to ale blbost. Zásadní je kontakt s tím člověkem. Ptát se, co je špatně, co mu chybí… a snažit se zajišťovat ty tajemné podmínky, o kterých jsem se už zmínil. Zkusím je trochu poodhalit. Vychází z mezinárodních výzkumů, jsou tři a k motivaci a well-beingu je potřebujeme úplně všichni. Někdy jim říkáme podmínky, jindy potřeby, je to v praxi jedno. První z nich je autonomie. V životě potřebujeme mít pocit, že jsme aktivní a máme ho ve svých rukou. Nechceme si připadat, že nám vše, co děláme, někdo přikazuje a nařizuje. Chceme dělat to, k čemu se sami rozhodneme. Lidi bývají v práci často demotivovaní právě proto, že jim autonomie chybí. Rozhoduje se o nich bez nich, nemají prostor vyjádřit svůj názor nebo neznají kontext své práce. I když jejich práce může být extrémně smysluplná, nemusí to vědět. Tím pádem nebudou ani dobrovolně chtít práci věnovat energii. Dvojkou je mistrovství. Chceme růst, zlepšovat se a vidět dopady naší práce na okolí. Častým zdrojem demotivace v této oblasti je nedostatek uznání a pozitivní zpětné vazby. S tím se setkáváme skoro všude. Trojka je sounáležitost. Ke kvalitní motivaci a well-beingu potřebujeme být součástí nějakého většího celku. Někam patřit a zapadat. Naprosto zásadní je vztah s nadřízeným, kolegy ale taky celou firmou a její vizí.
Jakými technikami můžeme analyzovat angažovanost zaměstnanců ve firmě a tedy i jejich motivaci?
Způsobů je spousta. A dost se liší taky kvalitou. Může jít o tradiční metody jako např. od Gallupu, nebo o amatérsky připravené dotazníky, které „stojí na zkušenostech“. My jsme si v Motivation Labs vyvinuli vlastní metodu, která vychází z metod, kterými se zkoumá motivace a angažovanost v zahraničí. Opíráme se o zmíněné tři základní potřeby. Klademe velký důraz na to, aby výsledky nebyly jen popisné, ale umožňovaly taky akční kroky. To je asi nejdůležitější. Měření angažovanosti, motivace, spokojenosti nebo well-beingu dává smysl jen tehdy, když je ochota s výsledky potom nějak nakládat. Pokud po firmě rozhodíte dotazník, ze kterého vám sice vypadnou čísla, ale vy pak nevíte, co s nimi dál, je to k ničemu a navíc můžete zaměstnance snadno podráždit.