Co vede k rozhodnutí podat výpověď? Jak motivovat zaměstnance, aby zůstali? O tom jsme si povídali s psychologem Vojtěchem Očenáškem.
Co předchází samotnému podání výpovědi? Jde o rozhodnutí ze dne na den, nebo jde o dlouhodobější proces?
Impulzivní podání výpovědi ze dne na den není standard. U většiny lidí se jedná o poměrně dlouhý proces, v rámci kterého člověk o odchodu přemýšlí.
Jaké jsou nejčastější spouštěče myšlenky na odchod?
Spouštěčů může být celá řada. Intuitivní první volbou je dlouhodobá nespokojenost nebo frustrace. Mezi ty, o kterých se mluví méně, patří například scénáře, kdy zaměstnanec odchod plánuje dopředu z čistě praktických důvodů. Může to být narození dítěte, nebo třeba dokončení vysoké školy, které člověk plánuje spojit s přesunem do jiného města. Někteří lidi se s prací v dané společnosti nikdy neidentifikují a jsou čistě ve fázi vyčkávání, než dostanou zajímavější nabídku.
Myšlenky na odchod může spustit taky situace, ve které dojde k narušení hodnot daného zaměstnance. Třeba když jim nadřízený „doporučí“, aby nějakou informaci zatajili.
Zajímavou skupinou jsou zaměstnanci, kteří „ze zájmu“ začnou procházet inzeráty jiných firem. Často to dělají proto, aby vyhodnotili své současné podmínky a nezamýšlejí odchod. U těchto lidí se však může poměrně snadno stát, že začnou o své aktuální práci pochybovat. Z inzerátů získají dojem, že jinde by se mohli mít lépe. A tak se spustí taky rozjímání nad odchodem.
To, že člověk o odchodu přemýšlí, ale nekončí vždy výpovědí. Zaměstnanci s podobnými myšlenkami dokážou do práce chodit i mnoho let. Ve většině případů skutečný odchod spouští až nějaká významná událost (extrémně lákavá nabídka, neshoda s kolegy nebo nadřízeným…).
Na co má vysoká odchodovost největší dopad (pro firmu)?
Dopadů je velká spousta. Z dat vyplývá, že jde o dost intuitivní dopady, jako třeba celkový výkon firmy. Logická, i když možná ne tak zřejmá, je třeba zvýšená zmetkovitost u výrobních firem. Ta vzniká v důsledku nezkušenosti nováčků, kterých je při vysoké fluktuaci hodně. Dopady jsou každopádně i v dalších oblastech. Při vysoké fluktuaci zažívají zaměstnanci pocity nejistoty, což dopadá nejen na jejich produktivitu a angažovanost, ale taky na celkové vztahy na pracovišti. Zde to pak odnáší taky brand zaměstnavatele. Snižuje se kvalita motivace, a to ovlivňuje veškeré aspekty fungování. Poměrně často se taky opomíjí náklady na nábor nových zaměstnanců.
V případě, že nám odchází více lidí z firmy, jaké vlastnosti odchodů bychom měli sledovat, abychom dokázali určit, jak moc problematické to bude?
Určitě je zásadní s odcházejícími zaměstnanci mluvit a zjišťovat. Aby přicházely ty správné odpovědi, je potřeba, aby byly obě strany co nejvíce navzájem otevřené. To ale může být u některých odcházejících docela velký problém – už prostě nemají chuť.
Dobré je mít průběžná data a při analýze odchodů vycházet z nich. Kromě klasických hygienických faktorů (jako např. plat), je výhodné průběžně mapovat taky psychologické podmínky v práci, které umí velmi často vysvětlit nebo předpovědět, s jakou pravděpodobností a v jakém množství budou lidi odcházet. My v Motivation Labs například zjišťujeme míru tzv. amotivace. I nás samotné překvapuje, jak přesně výsledky odpovídají budoucím odchodům.
Co můžu udělat už dnes, abych dokázal/a identifikovat, že chce zaměstnanec odejít?
Být k dispozici a proaktivně se zajímat.
Liší se důvody k odchodu mezi jednotlivými generacemi?
Míra zkušeností a kombinace osobních hodnot v tomhle určitě hrají velkou roli. Mně se ale do této otázky nechce moc pouštět, protože srovnávání generací velmi snadno sklouzne k přílišnému zjednodušení. Spíše než na charakteristiky generace bych obrátil pozornost k charakteristikám firmy, které by mohly odchodovost zvyšovat. Tím nevzniká tolik prostoru pro stěžování si na měnící se hodnoty generací, ale víc prostoru pro akční kroky.
Proč zaměstnanci zůstávají?
Když vynechám hygienické faktory, je to souhra kvalitní motivace a spokojenosti. Nemyslí se tím divoké rozmazlování různými druhy benefitů. Jde hlavně o podmínky, které lidem dodávají základní psychologické potřeby. Je to jako s jídlem. Pokud máme k dispozici jídlo, jsme v klidu. Můžeme se najíst, když máme hlad. Stejně tak, pokud práce umožňuje lidem naplňovat si základní psychologické potřeby, nemají důvody se poohlížet jinde.
Výzkumy ukazují, že je to docela o maličkostech. Zapojovat lidi do rozhodování, pokud se jich něco bude týkat. Dodávat zpětnou vazbu průběžně. Zajímat se o to, jestli je práce dost pestrá, nebo jestli nedochází k zahlcení. Myslet taky na vztahy mezi kolegy, ale i směrem k nadřízeným a firmě jako takové. Poskytovat dost informací a kontextu.
———–
Vojtěch Očenášek, Motivation Labs
Vojta je psycholog, vzdělává se v psychoterapii, a na dobrou noc čte aktuální výzkumy z oblasti psychologie práce. Z těch čerpá pro služby Motivation Labs a pracuje na posouvání know-how a vizí, se kterými v oblasti motivace pracují.